Kris och avvikelse är utveckling – att leda bortom leda är en möjlighet

“Jag vet vad leda är”

“Jag vet vad leda är!” Det är ett gammalt känt uttryck som väl symboliserar den väntan som är en del av att verka i krishanterande verksamheter och den leda som kan följa på just denna väntan.

Det är en leda som ställer stora krav på aktivt engagerat ledarskap enligt devisen “ingen plan behövs, men all planering är nödvändig”. Denna ansats bygger på insikten att få planer överlever den första kontakten med verkligheten. Just därför behöver vi löpande planera i omfall, alternativa scenarior där vi hela tiden prövar vår förmåga och vår vilja. Krisen – verkligheten – är med den utgångspunkten vår främsta tillgång. Självklart önskar vi inte att vi utsätts för kriser, men verkligheten är ju den att vi alltid kommer att exponeras för risker och då och då även utsättas för kriser. Stora som små kriser, beroende på betraktarens perspektiv.

Vad karaktäriserar en kris?

En kris består av en eller flera samverkande faktorer såsom:
– hot,
– tidspress,
– akut läge,
– oklarheter,
– intensitet och ofta en eller flera
– överraskningar.

Vi har under de senaste tjugo åren varit med om de båda oerhört tragiska kriserna som Estonia 1994 och Tsunamin 2004 innebar. Detsamma i stormen Gudrun och nu senast storbranden i Kopparberg. Under senare år har även en annan sida på begreppet kris utvecklats, nämligen insikten om att vår fred och vår nära operationsmiljö numera är fylld av osäkerheter och hot samtidigt som vi i allt väsentligt saknar reella möjligheter att såväl försvara oss själva mot maktprojicering mot våra noder och flöden som förhindra utlån av begränsade delar av vårt territorium. Vi har också insett att vi saknar möjlighet att bidra till våra grannars försvar. I grundläggande termer har vi helt enkelt inte reella möjligheter att ta emot omfattande militärt stöd. Det är också en form av kris. Insikten om att vi befinner oss i en situation som innehåller en eller flera av de sex ovan nämnda kännetecknen för kris.

Hur kan vi definierar en kris?

Det kan t.ex. handla om en nationell eller internationell situation som innebär ett hot mot våra prioriterade värden, intressen och/eller mål. Det kan också vara en avvikande situation som är fullständigt annorlunda och oväntad bortom rutinen och rutinerna, normalsituationen. Det finns inte någon riktigt bra standarddefinition av en kris. Krisen definieras av betraktaren.

Det vi vet är dock att en kris kan bestå av en eller flera ingredienser såsom ekonomisk kris, kriser som inte är orsakade av människan alternativt är orsakade av människan, säkerhetskriser och humanitära kriser. De kan vara nationella och internationella. Det förra utesluter inte det senare.

Vad orsakar kriser?

Några vanliga orsaker till varför kriser uppstår är provokationer, friktioner, den mänskliga naturen, oförmågan att förutse, oförmågan att planera, oklarheter i kommunikationen och felaktiga antaganden.

Hur kan vi hantera kriser?

Vi behöver förstås ett ledarskap. Ett ledarskap som innefattar en ändamålsenlig med rätt kompetens bemannad organisation samt väl genomtänka och prövade rutiner och arrangemang. Det är ett ledarskap som klarar av att efterhand ta kontroll över krisen och söka rikta in dess fortsatta förlopp. Det innebär följdriktigt att förebyggande krisplanering är det mest effektiva sättet att motverka och hantera kriser.

Några grundläggande regler för krishantering

Först av allt gäller det att inse att kriser är det normala onormala. Kris ingår i vårt samhälle. Krisen är en del av vår existens. Kriser kommer förr eller senare att inträffa. Kriser kan vi därför planera för. Vi kan vidta en viss beredskap. Det innebär att krishantering är en vital del av allt ledarskap. Det är ett kontinuerligt integrerat ledarskapsansvar för ledare på alla nivåer i en organisation. Som i allt ledarskap innebär det vi även i krisen – i synnerhet i krisen – är beroende av att ledarskapet bygger på hög tilltro, god självinsikt, gott självförtroende, goda värderingar och en viss nivå av enighet men också flexibilitet vid genomförandet av krishanteringen.

Förutsättningar för krishantering

För att vi ska lyckas hantera kriser och styra dem till ett förväntat och önskat avslut så krävs att vi gjort vår läxa. Vi måste ha förberett oss på omfallen. Vi behöver förebygga utifrån dessa omfall. Vi behöver tänka ut och pröva olika sätt att möta och respondera på krisen. En vital del i såväl förebyggandet som responsen är förmågan att dämpa och mildra krisen, att sänka tempot, kraften, volymen etc. En del i att mildra är förstås att verka med kraft, anpassad kraft. En kraft som möter krisen på den nivån krisen är och med rätt avvägda medel och motmedel. Den stora utmaningen när krisen är under kontroll och styrs mot det önskade utfallet är att börja övergå till återhämtning. Återhämtningen innebär att vi kan återgå till någon form av normalbild och normaltillstånd. Det innebär inte nödvändigtvis att denna ser likadan ut som innan krisen. Tronigen inte. Återhämtning innebär en ny normalisering under nya förutsättningar. Det innebär att anpassningsförmågan måste vara lika hög som under krisen. Anpassningsförmågan är det som gör att vi behärskar normalbilden och normalläget likväl som att vi får en förmåga att hantera kriser genom att efterhand anpassa oss så ta vi förmår att ta kontroll och alltmer rikta in krisen till ett önskat tillstånd.

Vad bör då vara målet för krishanteringen?

Grundläggande är vår förmåga att minska de risker, belastningar, friktioner eller spänningar som leder fram till krisen. Om vi klarar av att hantera kriser då ökar sannolikheten att klarar av att dels undvika den totala konflikten dels tidigt agera i den kris som kan leda till en okontrollerad katastrof. I denna del är det förstås monentet och tidpunkten som har stor betydelse för krishanteringens framgång. Vi kanske kan kalla det för tidsmedvetenhet. Rätt insats vid rätt tidpunkt och i rätt ordningsföljd. I nästa steg är det dags att hantera konsekvenserna, att se, att inse och att greppa tag i och kontrollera konsekvenserna. Det är förutsättningen för att kunna närma sig en ny normalbild och ett nytt normalläge. För den vane krishanteraren vidtar därefter det efterlängtade gyllene ögonblicket, nämligen att få lära sig av även denna kris och denna krishantering.

Institutionell och organisatorisk ram

För att tillgodogöra oss de erfarenheter som krisen ger behöver vi en institutionell och organisatorisk ram inom vilken vi agerar och tränar på att agera. Vi behöver definiera ansvar, löpande ompröva och förfina våra institutioner och vår organisatoriska infrastruktur. Vi behöver uppdatera vår lagstiftning. Vi behöver bygga de länkar och noder som är helt nödvändiga för effektiv krishantering. Vi behöver redan innan krisen definiera våra analys- och lärandemetoder samt framförallt behöver vi ta in praktiska erfarenheter och öva, öva och återigen öva.

Att förvänta sig kris!

Om vi vill ha en hög grad av anpassningsförmåga byggd på insikten att vi må förvänta oss att krisen står och väntar runt hörnet då behöver vi en genomtänkt verktygslåda med krishanteringsrutiner och processer. Vi behöver t.ex. beredskapsplaner som bygger på insikten att vi må planera för det värsta tänkbara scenariot, därför att det kommer garanterat bli betydligt värre än vad vi planerat och förberett oss för. Men vi behöver också planer för kriser som är förutsägbara. Förutsägbara i betydelsen av dels att vi vet att de vid vissa givna förutsättningar kommer att inträffa dels när de inträffar så kommer de att utvecklas enligt ett i väsentligt förutsägbart mönster. Det finns nämligen sådan kriser också. Nödvändiga plattformar i båda dessa förhållningssätt är system som underlättar kontinuerlig övervakning av problem och händelser som kan utvecklas till kriser men som också innebär att följa upp och analysera vad som sker i den omgivande miljön. Det avser såväl samhället som den natur som samhället omges av. För att dessa förberedelser ska ge verkan i målet när de ska användas skarpt förutsätts att de ledare som ansvarar för väsentliga flöden och noder i vårt samhälles infrastruktur tränas och övas kontinuerligt. Att leda bortom leda.

Hur bör vi hantera krisen?

Det mest väsentliga är förstås att gå från leda till att leda. Det första steget är att överleva den första chocken. Att komma till insikten att få av de planer som har utarbetats kommer att överleva den första kontakten med verkligheten. Men också insikten att all planering, all övning och all tidigare krishantering innebär att du inser utan panik att få planer behövs men all planering är nödvändig. Det är nu som steget till krishantering, att agera är kort! Mycket kort. Föredömligt kort. Börja med att formulera var du är. Var är ni? Bestäm position! Informera alla inblandade om denna position. Denna utgångspunkt. Därefter är det dags att ta initiativet i handling. Få ut informationen om positionen, att krishanteringen har påbörjats och vem och vilka som leder den. Se till att nå fram till önskat utfall, back to business as usual. Glöm inte bort att föra din krishanteringsbok, din dagbok. Den behövs när de efterkloka kommer fram bakom skranken när krisen är över. Men framförallt behövs den för att öka det egna och organisationens lärande inför nästa kris!

Hur ser då en framgångsrik krishanteringsinstitution ut – all förberedelse ska vara en förberedelse för krisen?

Det mesta har sagts ovan, men låt oss strukturera det även utifrån detta perspektiv. Först och främst behöver institutionen en inställning till krisen där denna ses som en naturlig del av samhället. Krisen är en naturligt del av den miljö vi lever i. Krisen är en lärorik avvikelse. En av många avvikelser som sker hela tiden. Krishantering måste vara en naturlig del av ledarskapet. All förberedelse måste vara en förberedelse för krisen. En del av förståelsen för att krisen är ett naturligt tillstånd är förstås att kommunikations- och informationsstrukturen också är uppbyggd utifrån denna insikt och detta förhållningssätt. Vitalt är förstås att synsättet i synnerhet omfattar den högsta ledningen av verksamheten och att denna ledning premierar avvikelserapportering och ser avvikelsen som ett nyttigt och effektivt sätt för organisationen och dess medarbetare att lära sig, att stå på tå.

Ett bra exempel på denna krishanteringsmoment 22 eller loop är Nato:s COA modell. Den innefattar en loopprocess bestående av Analys – Etablerande av mål/Förberedelser/Förebyggande – Skadehantering/begränsning – Utveckla/Återgå i normalläge – Jämföra – Välja/Urval – Bedöm/Reaktion/Lära läxan – Inhämta information/Signal detektering

Vilka är hindren mot beslutsfattande i krishantering?

Som framgår av det tidigare sagda handlar krishantering till syvende och sidst om beslutsfattande. Under den tidspress som uppstår vid kriser och vid krishantering är det en huvudregel att vi tenderar att fatta sämre beslut än nödvändigt eftersom vi ser det vi förväntar oss att vi ska se samt att vi ser det vi vill se. Det innebär att vi måste förbereda oss på såväl kognitiva hinder som motivationshinder vid beslutsfattande i krishantering. Vi behöver utveckla processer och procedurer som hjälper oss att vara medvetna om dessa hinder och beslutsfattarfällor. Ceasar hade sin procedur, livvakten som viskande löpande påminde honom att “även du är dödlig”.

Några enkla tumregler för att inte trilla i motivationsdiket eller snubbla på den kognitiva tröskeln

Först och främst. Skapa inte krisen. Om något inte är trasigt, fixa det inte. Om du har en hammare, börja inte omedelbart leta efter spiken. Inhämta fakta. Besluta först när beslut ounvikligen måste beslutas! Det kan vara nu men det kan också vara om tre dagar. Använd tiden till att inhämta information. Spekulera inte. Krishantering är ingen gissningslek. Lär dig att använda informationen, dvs att fatta beslut och att fatta rätt beslut. Det kräver mycket övning och gedigen erfarenhet. Det tar tid att bli en effektiv ledare och det finns en orsak till det.

Krisen är svår att hantera därför må vi planera och öva att hantera krisen

“Ingen plan behövs, men all planering är nödvändig” är ett uttryck som jag använt tidigare i inlägget. Det är ett gammalt militärt uttryck och det är förstås utprövat under de svåraste förhållanden som en organisation, verksamhet, grupp och individ kan verka under, striden. Det är ett förhållningssätt som har allra högsta relevans även för krishantering, oavsett denna är av militär eller civil natur. Det handlar om att i möjligaste mån undvika ett ad-hoc beteende när vi responderar på en kris. Det handlar om att bygga en fundamental organisation, identifiera och bemanna den med rätt befattningshavare, ge de rätta verktygen samt få jobbet gjort. Adaptivitet och uthållighet är nyckelord. Viktigast av allt är sannolikt att inte lära sig samma läxa två eller flera gånger. Om inte annat så är det åtminstone mer lärorikt att göra nya misstag istället för att upprepa de redan gjorda. Det är till och med även roligare att göra nya misstag framför att upprepa de gamla.

About brixski

Varje linje är unik och förtjänar att åkas!
This entry was posted in Defence- and Securitypolicy, Management, Preventing and Countering Terrorism, Preventing and Countering Violent Extremism, Social Unrest/Disorder. Bookmark the permalink.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s